Lebensmittel Zeitung: Der Feldvertrieb im LEH wird nicht hybrid

von Thomas Pielenhofer · erschienen am 12. Mai 2022 in LebensmittelZeitung

Strategische Ausrichtung und die Warenkategorie beeinflussen den Außendienstauftritt eines Unternehmens

Nach wie vor ist der Besuch eines Markenartiklers am POS ein die Handelssortimente beeinflussendes Instrument. Dabei gibt es im Außendienst noch Optimierungspotenzial.

Die Feldorganisationen im Vertriebsbereich sind bekanntlich mit das teuerste Vermarktungsinstrument im Unternehmen. Kaum ein anderer Bereich wird unter den Aspekten der Kosten, der Effizienz und Effektivität kritischer beleuchtet als der Außendienst. Die Herausforderungen an die Feldorganisation sind in Zeiten der Pandemie noch weiter gewachsen. Die aktuellen Rahmenbedingungen (Ukraine, Rohstoffpreise, Energie, Warenverfügbarkeit) setzen die Unternehmen der Food-Industrie zusätzlich wirtschaftlich unter Druck. Traditionelle Werkzeuge der Marktbearbeitung versagen, Beispiele für Umstrukturierungen, Personalabbau, Outsourcing und systemtechnische Optimierungen häufen sich. Auch hybride Vertriebsmodelle waren und sind in der Pandemie auf dem Vormarsch. So steht die Unternehmensleitung laufend vor der Frage: Stimmt bei der vorhandenen Größe noch der „Return-on-Invest“?

Field-Force-Excellence ist ein Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg und für die Sicherung der Profitabilität von Unternehmen. Ziel ist es, die Vertriebsproduktivität zu maximieren. Diese ist das Verhältnis zwischen der Effizienz (Input) und der Effektivität (Output) der Field Force. Dies bedeutet, alle vertrieblichen Maßnahmen im Hinblick auf Effizienz und Effektivität unter Berücksichtigung von Wirksamkeit, Schnelligkeit und Nachhaltigkeit zu optimieren.

Der Außendienst spielt für Food-Hersteller seit jeher eine bedeutende Rolle. Die Mitarbeiter sind die Repräsentanten der Lieferanten am Point of Sale der Händler, in dem die Shopper mit ihren Einkäufen die Umsätze bestimmen. Einerseits ist der Außendienst also das Exekutionsorgan des Herstellermarketings, andererseits pflegt die Feldmannschaft die persönliche Beziehung zu den Entscheidern der Handelsunternehmen vor Ort. Und das ist in Zeiten immer ähnlicher und austauschbarer Produkte nicht zu unterschätzen.

Zu den wesentlichen Aufgaben einer Field-Force gehören:

• Sicherstellen der Distribution der gelisteten Artikel.
• Durchsteuern von saisonalen / regionalen Sortimenten.
• Information über neue Produkte sowie Unterstützung des Einführungsprozesses.
• Festhalten und Kontrolle der frei durch den Handel bestimmten Ladenverkaufspreise (LVP).
• Unterstützung bei der konsequenten Umsetzung von Verkaufsförderungsmaßnahmen insbesondere der Volumensteuerung der vielfältigen Vorteilspacks und Sondereditionen.
• Vereinbarung von Platzierung / Zweitplatzierungen im Sinne von Category-Management-Festlegungen, insbesondere Bilden von Platzierungsgruppen.
• Erhöhung der Impulsqualität.
• Information über Trends und Marktentwicklungen.

Aufgrund von Besuchseinschränkungen im Handel mussten Außendienstmitarbeiter temporär das persönliche Gespräch durch andere Kommunikationskanäle (E-Mail, Telefon, Videokonferenzen) ersetzen. Hybrid-Selling heißt das große Thema. Doch während die digitale Kommunikation im Key-Account-Geschäft durchaus Potenzial hat, stößt das Arbeiten aus dem Homeoffice im Feldvertrieb schnell an seine Grenzen. Der Online-Kundenkontakt spart zwar Zeit und Geld. Die Ansprechpartner am POS sind jedoch im Markt, haben wenig Zeit und verfügen in der Regel nicht über das nötige Equipment, zum Beispiel in Form von Tablets. Zudem kann im persönlichen Kontakt zu den Marktmanagern im deutschen LEH im Hinblick auf Distribution, Regaloptimierung und Aktionsumsetzung noch viel beeinflusst werden.

Entscheidend ist der Mehrwert, der durch den persönlichen Außendienstbesuch entsteht. Hier liegen noch erhebliche Reserven seitens der Markenartikelindustrie, um dem Handel auch entsprechende Impulse für sein Geschäft zu liefern und die Beziehung zu stärken. Fazit: Der Feldvertrieb im LEH wird nicht hybrid.

Zur Steigerung der Performance der Feldorganisation werden daher andere strategische Handlungsoptionen verfolgt. Die strategischen Parameter und die Warenkategorie jedes einzelnen Herstellers beeinflussen in erheblichem Maße, in welcher Form der Außendienst zukünftig auftritt: Eigene Festangestellte, die nur für den Hersteller selbst operieren und den besten Zugriff erlauben oder in einem Mehrmarkenvertrieb mit einem Partner kooperieren. Temporäre Einbindung des Außendienstes oder permanente Auslagerung in einer Contract-Sales-Force. Letztere ist zwar kostengünstiger, entfaltet aber nicht die Schlagkraft eines gut geschulten motivierten eigenen Mitarbeiters.

Die Aufgabenstellung und damit die Steuerung bedürfen einer klaren Ausrichtung im Sinne der „Perfect-Store“-Kriterien und den strategischen Parametern. Trotz aller Restriktionen: Nach wie vor ist der Auftritt eines Markenartiklers am POS ein beeinflussendes Instrument. Die Beziehungsebene zu den Entscheidern ist neben der Sachebene der entscheidende Erfolgsfaktor bei immer größer werdender Austauschbarkeit der Marken.

Auf absehbare Zeit wird es daher Feldorganisationen geben, sie werden aber noch effizienter und effektiver werden müssen, um den Anforderungen des Handels noch mehr gerecht zu werden. Der Handel erwartet gerade auch auf der Fläche strategisch gute Partner, die ihm helfen, seine Kategorien zu steuern.

Optimierungspotenzial

Die häufigsten Schwachstellen im Feldvertrieb sind:

• Fehlende potenzialorientierte Kundensegmentierung und geringe Verzahnung mit der Besuchssteuerung.
• Geringer Nutzen der Außendienstbesuche, wenig Impulse für den Handel.
• Überproportionaler Anteil unproduktiver Reisezeiten und hoher administrativer organisatorischer Aufwand.
• Falsche Zielvorgaben sowie Defizite in den Vertriebsprozessen (inklusive Systemunterstützung).
• Traditionelles Rollenprofil des Außendienstes und teilweise fehlendes Qualifikationsniveau.